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Qual das seguintes afirmações está incorreta? A. Não há substituto para a pesquisa de um potencial investimento. B. Os investidores principiantes às vezes se preocupam que eles não sabem o que as informações que eles acham sobre estoques realmente significam. C. Alguns investidores não sabem onde obter as informações de que necessitam para avaliar potenciais investimentos. D. A quantidade de informações disponíveis sobre os estoques é limitada. E. Todas essas declarações estão corretas. B 48. Desde 1926, o retorno médio anual das existências é de cerca de A. 8. B. 10. C. 12. D. 14. E. 16. B 49. Amanda quer ser parte da propriedade de uma corporação. Ela deve investir em A. Bonds. B. Estoque comum. C. Dividendos. D. Uma conta poupança. E. Uma procuração. Quando as empresas se reestruturam através de desinvestimentos, muitas vezes é um sinal de uma estratégia de aquisição fracassada. Alienação - alienação parcial ou total de um investimento ou activo através de venda, permuta, encerramento ou falência. A alienação pode ser feita de forma lenta e sistemática durante um longo período de tempo, ou em grandes lotes durante um curto período de tempo. Para uma empresa, alienação é a remoção de ativos dos livros. As empresas se desinvestiram com a venda de participações de propriedade, o fechamento de subsidiárias, a falência de divisões, e assim por diante. Em finanças pessoais, os investidores que vendem ações de uma empresa pode ser dito estar alienando seus interesses na empresa a ser vendida. As empresas que utilizam aquisições como substituto de inovações internas eventualmente encontram problemas de desempenho As evidências sugerem que as aquisições geralmente levam a resultados financeiros favoráveis, especialmente para a empresa adquirente. Dívida grande ou extraordinária, mesmo que o custo de novos produtos e desenvolvimento e maior velocidade para o mercado são uma razão para aquisições Uma fusão é definida como uma transação em que uma empresa compra participação controladora em outra empresa. Uma estratégia em que duas empresas concordam em integrar suas operações em bases relativamente iguais. Fusão - A combinação de duas ou mais empresas, geralmente oferecendo aos acionistas de uma empresa títulos na empresa adquirente em troca da entrega de suas ações. Basicamente, quando duas empresas se tornam uma. Esta decisão é geralmente mútua entre ambas as empresas. As aquisições são aquisições não solicitadas e indesejadas que são uniformemente hostis. Takeover - um tipo especial de aquisição em que a empresa-alvo doesn assim, takeovers são aquisições hostis Uma aquisição de uma empresa em um setor altamente relacionado é referido como uma aquisição horizontal. Aquisição horizontal - aumentar o poder de mercado de uma empresa, explorando sinergias baseadas em custos e em receitas. Aquisição de uma empresa concorrente no mesmo ramo de actividade da empresa adquirente aquisição vertical - empresa que adquire um fornecedor ou distribuidor de uma das suas aquisições relacionadas com bens ou serviços - aquisição de uma empresa num sector altamente relacionado As evidências de investigação sugerem que as aquisições horizontais de empresas com Características diferentes resultam em níveis de desempenho mais altos. As aquisições propostas para aumentar o poder de mercado não estão sujeitas a revisão regulamentar, mas devem, em última instância, satisfazer as demandas dos mercados financeiros Por que as aquisições têm sido uma estratégia popular nos últimos anos Uma estratégia de aquisição às vezes é usada por causa da incerteza no cenário competitivo . Uma empresa pode fazer uma aquisição para aumentar seu poder de mercado, entrar em um novo mercado ou espalhar o risco devido a um ambiente incerto. Uma empresa pode adquirir outras empresas para mudar seu core business para diferentes mercados, às vezes desencadeado por uma mudança no setor ou por mudanças regulatórias. Uma estratégia de aquisição só deve ser utilizada quando a empresa adquirente poderá aumentar o seu valor económico através da propriedade e da utilização dos activos de uma empresa adquirida. Identifique e explique as sete razões pelas quais as empresas se envolvem em uma estratégia de aquisição. (1) Maior poder de mercado. O poder de mercado permite que uma empresa venda seus bens ou serviços acima dos níveis competitivos ou quando os custos de suas atividades primárias ou de suporte sejam inferiores aos de seus concorrentes. O poder de mercado é derivado do tamanho da empresa e do escopo competitivo da empresa. As empresas podem se deslocar mais facilmente para novos mercados, como forma de diminuir sua dependência de um mercado ou linha de produtos com altos níveis de concorrência. (7) Aprender e desenvolver novas capacidades. Ao adquirir acesso a novos conhecimentos, as aquisições podem ajudar as empresas a obterem capacidades e tecnologias que não possuem. As aquisições podem reduzir a inércia e ajudar uma empresa a permanecer ágil. Descreva os sete problemas para conseguir uma aquisição bem-sucedida. As estratégias de aquisição apresentam muitos problemas potenciais. (1) Dificuldades de integração. Pode ser difícil integrar efetivamente as empresas adquirentes e adquiridas devido às diferenças na cultura corporativa, nos sistemas financeiros e de controle, nos estilos de gestão e no status dos executivos nas empresas combinadas. O volume de negócios do pessoal chave da empresa adquirida é particularmente negativo. (2) Avaliação inadequada da meta. Due diligence avalia onde, quando, uma gerência dhow pode conduzir ganhos reais de desempenho através de uma aquisição. Os adquirentes que não executam a due diligence eficaz provavelmente pagam muito para a empresa-alvo. (3) Dívida grande ou extraordinária. As empresas adquirentes frequentemente incorrem em dívidas elevadas para financiar a aquisição. Alta dívida pode impedir o investimento em atividades como pesquisa e desenvolvimento, treinamento de funcionários e marketing que são necessários para o sucesso a longo prazo. Alta dívida também aumenta o risco de falência e pode levar a desclassificação dos objetivos e estratégias da empresa. O foco nos controles financeiros cria uma perspectiva de curto prazo entre os gestores e eles renunciam a investimentos de longo prazo. Além disso, as aquisições podem se tornar um substituto para a inovação, que pode ser negativa no longo prazo. (6) Gerentes excessivamente focados em aquisições. As empresas que se envolvem fortemente na atividade de aquisição muitas vezes criam um ambiente interno no qual os gerentes dedicam quantidades crescentes de seu tempo e energia à análise e à conclusão de aquisições adicionais. Isso afasta outras atividades importantes, como identificar e aproveitar outras oportunidades e interagir com partes interessadas de importância externa. Além disso, durante uma aquisição, os gestores da empresa alvo hesitam em tomar decisões com consequências a longo prazo até que as negociações sejam concluídas. (7) Crescendo muito grande. As aquisições podem levar a uma empresa combinada que é muito grande, exigindo o uso extensivo de controles burocráticos. Isso leva à rigidez e falta de inovação, e pode afetar negativamente o desempenho. Um tamanho muito grande pode exceder as eficiências obtidas com as economias de escala e os benefícios do poder de mercado adicional que vem com o tamanho. Descrever como um programa de aquisição pode resultar em tempo de gestão e absorção de energia. Normalmente, uma quantidade substancial de tempo de gestão e energia é necessária para as estratégias de aquisição se eles são para contribuir para a competitividade estratégica de uma empresa. As atividades com as quais os gestores se envolvem incluem a busca de candidatos viáveis de aquisição, a conclusão de processos de due diligence efetivos, a preparação de negociações ea gestão do processo de integração após a conclusão da aquisição. A experiência da empresa mostra que participar e supervisionar as atividades de aquisição pode desviar a atenção gerencial de outros assuntos relacionados ao sucesso competitivo de longo prazo (por exemplo, identificando e agindo em outras oportunidades, interagindo efetivamente com partes interessadas externas). Quais são os atributos de um programa de aquisição bem-sucedido As aquisições podem contribuir para uma empresa D e inovação. (7) A empresa adquirente controla bem a mudança e é flexível e adaptável. O que é reestruturação e quais são suas formas comuns? Reestruturação refere-se a mudanças no estoque de uma empresa não é mais negociado publicamente. Quais são as diferenças entre downscoping e downsizing Downsizing é uma redução no número de funcionários. Pode ou não alterar a composição das empresas no nível de diversificação da empresa. Downscoping é realizado por alienação de negócios independentes. Com as empresas principais restantes, a empresa e seus gerentes de alto nível são capazes de se concentrar em negócios principais. Uma empresa que downscopes muitas vezes também reduz o tamanho, ao mesmo tempo. O que é um LBO e quais foram os resultados de tais atividades As aquisições com alavancagem (LBO) são uma estratégia de reestruturação. Através de uma aquisição alavancada, uma empresa (negociada publicamente) é comprada para que possa ser tomada privada. Dessa forma, as ações da empresa não são mais negociadas publicamente. LBOs geralmente são financiados em grande parte através da dívida, e os novos proprietários costumam vender um número de ativos. Existem três tipos de LBOs: buyouts de administração (MBOs), buyouts de empregados (EBOs) e buyouts de empresa inteira. Porque eles fornecem incentivos de gestão, MBOs foram os mais bem sucedidos dos três tipos de aquisição alavancada. MBOs tendem a resultar em downscoping, um foco estratégico aumentado, e desempenho melhorado. Quais são os resultados das três formas de reestruturação Downsizing geralmente não leva a um maior desempenho da empresa. Os mercados de ações tendem a avaliar negativamente o downsizing, como os investidores assumem downsizing é um resultado de problemas dentro da empresa. Além disso, os funcionários demitidos representam uma significativa perda de conhecimento para a empresa, tornando-a menos competitiva. O principal resultado positivo do downsizing é acidental, uma vez que muitos empregados demitidos se tornam empresários, iniciando novos negócios. Em contrapartida, downscoping geralmente melhora o desempenho da empresa através da redução dos custos da dívida e concentrar-se na competência núcleo da empresa. Mas, se as empresas têm uma mentalidade empresarial, buyouts pode levar a uma maior inovação, se a carga da dívida não é muito grande. Caso Cenário 1: Syco Inc. (SI). Syco, Inc. (SI) foi fundada no final dos anos 1800 e tinha crescido através da aquisição de ser principalmente um grande varejista de desconto em uma empresa altamente diversificada. Além do varejo (ainda SI, também cindiu seus negócios de cartão de crédito e portal em ofertas públicas separadas 1. (Refira-se ao Caso Cenário 1) Por que você acha que a SI entrou nos negócios não-varejistas por meio da aquisição É uma rota mais barata do que começar Essas empresas a partir do zero 2. Parte 1: (Refira-se ao Caso Cenário 1) Por que você acha que a SI vendeu ou cindiu seus negócios não-varejistas Parte 2: O que deve SI fazer depois de vender os negócios não-varejo 1. As melhores respostas podem começar por notar que a SI não tinha experiência real anterior nesses negócios não-varejo, então eles precisavam comprar as operações relevantes e habilidades ou iniciá-los a partir do zero. Ausente tal experiência é consideravelmente mais conveniente para entrar nesses negócios Através da aquisição, uma vez que são susceptíveis de ser capaz de adquirir tanto o negócio e uma equipe de gestão experiente. La segunda questão chega ao fato de que SI também provavelmente teria que pagar um prémio para as empresas adquiridas, uma vez que não trouxe nenhuma indústria - Conhecimento específico para a mesa de negociação. 2. Parte 1: As melhores respostas irão notar que SI foi provavelmente em muitas e muitas empresas diferentes. Cada uma dessas empresas tinha que competir em seus respectivos setores e, ao mesmo tempo, lidar com a estratégia de diversificação do SI, desviando sua atenção das necessidades de seu negócio de varejo básico. Os esforços futuros devem ser direcionados para transformar o negócio de varejo ao redor e agressivamente tentando superar os concorrentes de varejo emergentes e existentes. O instrutor pode usar esse diálogo para apontar que, após estabelecer uma posição forte na indústria, a SI provavelmente considerou seu negócio de varejo como estável e não ameaçado e, portanto, usou-o como meio de financiar seus amplos esforços de diversificação. Em contraste, empresas emergentes como a Wal-Mart consideraram o varejo como um veículo de crescimento e desenvolveram estruturas novas e de menor custo que acabaram prejudicando as vantagens estabelecidas anteriormente pela SI. Caso Cenário 2: Raptec Raptec foi incorporado em 1981 e foi público no Nasdaq Stock Market em 1986. Raptec s acionistas em uma distribuição isenta de impostos. 1. Por que uma empresa bem-sucedida como a Raptec poderia girar o seu negócio mais promissor? 2. Antes do spin-off, como você iria identificar os respectivos limites dos negócios da Raptec e da Axio 3. Quais são os riscos que a Raptec corre em spinning da Axio 1. As melhores respostas começarão por notar que tanto o hardware quanto o software são indústrias caracterizadas por tempos de ciclo rápidos, o que exige que a administração seja focada e ágil. Com este pano de fundo, os alunos podem então argumentar que o spin-off proporciona às equipes de gerenciamento da Raptec e da recém-formada Axio um foco maior (em hardware e software, respectivamente), melhor alinhamento dos incentivos dos funcionários e maior responsabilidade gerencial. O spin-off também fornece acesso direto Axio aos mercados de capitais. 2. O objetivo desta pergunta é mostrar como as linhas podem ser borradas entre empresas em uma empresa diversificada - as melhores respostas irão girar em torno deste ponto. Embora a Raptec operasse em três segmentos de negócios, isso não garante que cada um funcionasse como organizações independentes dentro da Raptec. De fato, a Raptec provavelmente se beneficiou de tremendas sinergias operacionais e de mercado entre suas três principais linhas de negócios, e essas sinergias normalmente são realizadas através de mecanismos formais de coordenação e integração, como estrutura organizacional, sistemas e processos. Uma analogia útil aqui pode ser desenhada para a Palm, Inc. e seu produto PDA, o Palm Pilot. Dado que os consumidores vêem o Palm PDA como um produto monolítico (eles don s software proprietário. Por favor, permita o acesso ao microfone do seu computador para usar gravação de voz.
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